MANEJO Y GESTION DE CRISIS EN SU PLANIFICACIÓN ANUAL, ¿DESARROLLO PROPIO O EXTERNALIZACION?

Conscientes del impacto que genera una Crisis en una Empresa, ¿Por qué las organizaciones normalmente no contemplan el desarrollo o externalización de este tema dentro de su Planificación Anual?

Hace un tiempo atrás, y aprovechando las bondades de internet y de los grupos de debate que se desarrollan al interior de éste medio, plantee el tema que inicia este blogg. 

Después de algunas horas, ya existían muchos aportes que en gran medida y si bien es cierto estaban alineados con la pregunta, muy pocos fueron realmente asertivos en su respuesta, atacando directamente el tema de fondo.

Como idea fuerza podríamos indicar que las organizaciones debieran tener una herramienta (PLAN) con los requerimientos mínimos que permitan facilitar la respuesta a una crisis.

También podemos decir, que normalmente las empresas no consideran en su horizonte el desarrollo de una planificación para enfrentar crisis, porque piensan que esto no les va a suceder, y que sólo le ocurre a la competencia o a otras industrias (INTOCABILIDAD).

Entonces, para poder desarrollar  esto siempre es necesario determinar los factores riesgos (MAPA DE RIESGO), a fin de poder identificar con anterioridad cuáles podrían ser las posibles causas que podrían desencadenar en una crisis. El poder identificar de dónde proviene y qué las origina, permite a la Dirección de la Empresa tener una evaluación distinta de los riesgos que  enfrentan. En este caso, el poder realizar una revisión a los procesos complementado con una mirada externa, es decir una asesoría, ayudaría a dar mayor precisión respecto de los problemas y de cómo superarlos.

Sabemos, que predecir las crisis, es un ejercicio prácticamente imposible, por lo tanto el desarrollar una planificación que aborde este tema, permite minimizar el riesgo de ocurrencia y de ocurrir, facilita la respuesta a través de una organización preparada.

Como nota curiosa, uno puede observar que desde la ingeniería llevan décadas trabajando  en la mantención preventiva, no como una nueva moda de la Ingeniería, sino como un pilar fundamental de las normas correctas de producción.

Por otra parte, los Economistas llevan décadas diciéndonos cómo prevenir los abates de una crisis y como mitigar sus consecuencias.

Entonces, ¿son acaso estos conceptos tan difíciles de desarrollar e implementar?

Lo cierto es que, la probabilidad de ocurrencia de las crisis corporativas está siempre presente. Cabe precisar, que la experiencia indica que ninguna crisis es igual a otra, por lo que las reglas exactas no existen y por lo tanto, es necesario trabajar en la identificación de los procesos riesgosos, a fin de desarrollar una planificación que permita que estos sean procesos limpios y seguros.

Por ello,  cuando nos vemos enfrentado a una crisis corporativa de imagen pública, es nuestra planificación, conocimiento y entrenamiento de la misma, lo que nos da lineamientos claros y orienta para una acertada toma de decisiones.

Como sabemos,  posteriormente ocurrido un evento, la identificación y definición de las causas y sus orígenes, nos entregará un aprendizaje que permitirá minimizar la probabilidad de riesgo de que vuelva a ocurrir (RECURRENCIA).

  Es sin duda relevante,  poder aprender  de las experiencias vividas en este campo, y definir la asignación de roles y los protocolos necesarios para enfrentar futuras crisis de imagen pública. Lamentablemente esto último, no ocurre en las empresas y organizaciones, porque están más preocupados de levantarse (mirando hacia atrás), que salir fortalecidos y preparar el futuro (RESILIENCIA).

En conclusión, puedo afirmar que una planificación desarrollada con anticipación, difundida y conocida, y además entrenada, permitirá a las organizaciones estar preparadas para enfrentar sus escenarios más difíciles, permitiendo responder a sus empleados y la comunidad, protegiendo su marca, asignando eficientemente los recursos y recuperar con prontitud su continuidad operacional.

Entonces así como, anualmente se asignan presupuestos para el desarrollo de sus planes de Marketing, Ventas, Seguridad y Prevención de Riesgos, y otros, creo necesario cargar al presupuesto anual una asignación que permita el desarrollo de la Planificación de Gestión y Manejo de Crisis de Imagen Pública, y de la Respuesta a Emergencia.

En este línea de pensamiento, la posibilidad de externalizar esta función es una opción bastante atractiva, si consideramos que quienes consideremos para esa tarea, sólo debe dedicarse a pensar y planificar las acciones centradas en reducir tales espacios de incertidumbre, dejando a la empresa ocuparse de los asuntos del día a día, que bastante tiempo consumen.

Como sea, dentro o fuera de la organización, no cabe duda que las empresas y organizaciones debieran ser capaces de enfrentar y desarrollar prácticas de prevención y mitigación de una crisis y del impacto que esta puede causar a la continuidad del negocio y a la imagen y marca de las mismas.

CRISIS DE IMAGEN CORPORATIVAS ORGANIZACIÓN Y COMUNICACIÓN

Todas aquellas crisis corporativas, que logran despertar el interés de los medios de comunicación, y con ello alcanzar un lugar no deseado dentro de la esfera pública, enfrentan dentro de muchos, dos marcados y observables desafíos, ORGANIZACIÓN y COMUNICACIÓN, los que deben ser resueltos con la máxima eficacia, para evitar múltiples daños colaterales.

LA ORGANIZACIÓN FRENTE A LA CRISIS

El primer desafío se desprende de la capacidad de cada empresa de ordenar, con los recursos humanos, técnicos y financieros disponibles, una metodología de control de emergencias y crisis, que defina y reasigne procedimientos a la compañía, respecto de qué hacer, cómo proceder, quiénes y en qué momento deben intervenir, cómo se deben relacionar en términos de coordinaciones, prioridades, y responsabilidades simultáneas o autónomas para comenzar los procesos y flujos de trabajo en pos de empoderarse de la dimensión y dinámica del incidente que altera el normal funcionamiento de la empresa, para así transitar, sin cavilaciones, al cómo intervenirlo en los distintos ciclos y extensiones corporativas que puede experimentar un evento, que altera en forma significativa el desempeño de una empresa.

Es así entonces, donde toma relevancia el poder estructurar con anterioridad una respuesta organizada, planificada y coordinada al interior de las organizaciones, donde el nivel de decisión estratégica, nivel de respuesta operativa y nivel de ejecución, se encuentren claramente definidos y con sus objetivos y roles previamente asignados.

A NIVEL ESTRATÉGICO es recomendable entonces, tener claramente definido el alcance y la responsabilidad de la empresa involucrada en relación con el incidente, y cuál será la relación en el corto plazo entre ésta y sus clientes, empleados, opinión pública y Gobierno.

A NIVEL OPERATIVO, tiene fundamental relevancia el disponer de un Centro de Crisis liderado por un Ejecutivo con visión macro de los procesos y de la situación que se esté viviendo. Este debe ser asesorado permanentemente por ejecutivos responsables del resto de las áreas de la organización, teniendo cada uno de ellos claridad en sus roles y un  entrenamiento adecuado desarrollado con anterioridad.

A NIVEL DE EJECUCIÓN, el cual normalmente es el más difícil de entrenar y mantener en forma, es fundamental la aplicación, conocimiento y entrenamiento de listas de tareas a desarrollar una vez declarado el incidente. Esto permitirá minimizar el ruido en los puntos de contacto con los públicos de interés, demostrando claridad y consistencia en la respuesta que está dando la empresa.

Como sugerencia entonces, recomendamos que las organizaciones desarrollen, difundan y entrenen con anterioridad su Plan de Continuidad de Negocios, de manera que estén preparados para enfrentar de manera organizada y coordinada, cualquier incidente que pueda escalar y terminar en una Crisis, impactando directamente en la pérdida de imagen y afectando el estado de resultados de ésta, lo que puede traducirse finalmente en la salida de la organización del mercado. 

LA COMUNICACIÓN FRENTE A LA CRISIS

El segundo desafío, nos sitúa frente a una dimensión que surge desde el incidente o conflicto y que los medios de comunicación trabajarán, primordialmente a través de sus departamentos de prensa, para hacer de esa crisis corporativa, una oportunidad para diferenciarse y vender más o ganar sintonía/rating frente a su competencia. Es en este espacio, en el que se libera un juego indeseado contra el tiempo, respecto de estabilidad o desestabilización de los atributos que durante años, con inversión y cuidado esfuerzo, llegaron a conformar la imagen de empresa que les da sentido de existencia,  valor social,  de mercado, y que frente al giro forzado que enfrentan, puede llegar  a reordenar y deprimir la representación mental de la compañía, frente a la sociedad y a cada individuo en particular.

Por ello, los procesos y acciones que buscan generar una intervención comunicacional, deben apelar a definiciones fundamentales, la primera se relaciona con los hechos básicos que se abren a la distinción de Interno/externo. Para cada público hay objetivos diferenciados en tiempos distintos, para unos el objetivo es la verdad y la reducción de incertidumbre, la seguridad, la alineación y compromiso organizacional, la participación comprometida, la restitución de la homeóstasis. Para otros, la búsqueda es la verdad dinámica, enjuiciadora, es la nueva construcción personal y social, es la continuidad con magulladuras o el aprendizaje y la reinvención más estructural.

La comunicación en los procesos de crisis, requiere de una dinámica organizacional estratégica, capaz de tener una compresión de los alcances y los esfuerzos que deben mediar para lograr una intervención eficaz. Qué comunicar, en qué formato, con periodicidad a qué medios, quién lo hará y qué team de trabajo cuidará los aspectos estructurales del discurso y la estrategia. Lo anterior debe integrar la metodología, la sensibilidad en caso que la crisis de imagen que experimenta una compañía, cobre vidas inocentes y deje heridos. La comunicación hacia afuera, en un conflicto de grado bajo o medio, requiere un proceso de orden y liderazgo diferenciado, del conflicto de grado extremo, donde las respuestas a los cómo, porqué y quiénes, deben entregarse en forma rigurosa, disponibles a comenzar a convivir con los costos, pero  con ello; también se hacen más resilientes como empresa a recomenzar desde el aprendizaje y el cambio honesto.

La comunicación estratégica es fundamental cuando una organización o una compañía sufre o vive un incidente que impacta a sus colaboradores directos o personas ajenas a la empresa, en cualquier caso, lo fundamental es la convicción corporativa a ser honestos, a asumir los costos y las reparaciones, por altas que estas sean respecto de la responsabilidad que cabe en el evento. Lo que se comunica implícitamente con esta actitud más allá de precisar los hechos y datos relevantes a la crisis y al proceso de cambio,  mejoras y mitigación, es un atributo con que la empresa se impregna y emerge desde la tragedia, este no es otro que la responsabilidad, voluntad y la orientación a  reinventarse y evolucionar.

La empresas, en definitiva, se deben hace cargo de sus conflictos, con genuina preocupación por sus stakeholders, comunicando cuando llegue el momento, su voluntad y capacidad a desempeñarse como organizaciones inteligentes, flexibles  y abiertas a corregir y mejorar día a día.

Sergio Vargas M., Consultor en Comunicación Corporativa, Global Business Comunicaciones, www.gbcom.cl

Ramiro Castro C., Director de Emergency, Response Consulting (ERc), www.emergencyresponse.cl

PLANIFICACION Y GESTION DE EMERGENCIA, PILAR FUNDAMENTAL EN LA RESPUESTA.

En reiteradas oportunidades somos testigos de cómo se van desarrollando los acontecimientos cuando un evento golpea a alguna organización. Al ser testigos y no los directamente afectados, nos puede tentar en enjuiciar las acciones y decisiones que se están tomando ante las distintas circunstancias que se les van presentando; pudiendo observar por ejemplo, que quizás lo más difícil, es lograr la coordinación entre todas las personas y organismos que participan.

Podremos darnos cuenta entonces, que el manejo, gestión y administración de una emergencia declarada, no es resultado del azar y/o de la improvisación, sino que obedece a una Planificación detallada, coordinada, difundida y entrenada al interior de las organizaciones, características que al estar visualizados y trabajados en conjunto con anterioridad, marcarán el éxito o fracaso de una buena respuesta.

Es así que toda planificación debe considerar, políticas,  estructuras, roles, infraestructura y lo más importante, un programa que permita una difusión en todos los niveles de la compañía, haciendo de la respuesta un elemento diferenciador, que le permita definir claramente los pasos a seguir para administrar las situaciones generadas, manteniendo la continuidad del negocio y minimizando el impacto de la imagen ante la opinión pública.

Para desarrollar lo anterior, la planificación considera tres niveles,  con sus roles y alcances claramente definidos.

Nivel Dirección Estratégica: formado por el Top Management y con la función de apoyar al nivel de Mando en toda situación que sobrepase o no esté relacionada en forma directa con la emergencia.

Nivel de Mando: formado por Ejecutivos de la línea operacional y técnica, y su función está limitada a encapsular, administrar y decidir sobre las acciones a seguir en la respuesta a la emergencia, evitando a que se transforme en una crisis.

Nivel de Ejecución: conformado por mandos medios, supervisores y roles administrativos, con la función de coordinación y soporte en la zona de la emergencia.

Hemos detectado en distintas organizaciones, que la respuesta a la emergencia es considerada  como algo totalmente reservado y por lo tanto difundido solo en ciertos niveles. Lo anterior, porque se resisten a aceptar el riesgo crítico que envuelve sus procesos operacionales, y que está presente permanentemente.

Es por esto que toda empresa responsable que conoce el riesgo de sus operaciones, está en condiciones de desarrollar y trabajar abiertamente en la preparación, organización y difusión de los procedimientos que conforman la Respuesta a una Emergencia.

Gestion de Crisis y respuesta a Emergencias, ¿Estamos Preparados?

Durante el año 2010 y el transcurso del año 2011, nos impone detenernos por un momento y analizar los acontecimientos ocurridos durante el último tiempo. De esta manera, esta introspección nos llevará a aprender y enmendar lo mucho que queda por realizar en materia de Planificación y Entrenamiento para enfrentar una Crisis.

Muchas veces hemos sido testigos, cercanos o distantes, de las diferentes catástrofes que han afectado a la humanidad, las cuales independiente de su origen, natural o humano, nos puede golpear  directa o indirectamente, sometiendo a prueba en ese momento nuestra capacidad de liderazgo.

Los eventos ocurridos en el último tiempo en nuestro país tales como la Influenza AH1N1, Terremoto y Tsunami, Accidentes de alto impacto en diversas industrias; en algunas solucionadas con éxito  y en otras lamentablemente con causas fatales; pusieron a prueba la capacidad de liderazgo, de organización y de toma de decisiones.

La brecha evidenciada,  es que si bien hoy en día las Organizaciones invierten millones en sus Planes de Seguridad y de Prevención, muy pocas lo hacen en Planificar y Prepararse para enfrentar  su peor escenario. Lo anterior debido a que el riesgo de ocurrencia de un accidente siempre estará presente en cada proceso.

Reforzando lo anterior, podemos definir que una Crisis puede presentarse en cualquier empresa, compañía, industria, reparticiones de Gobierno y otras organizaciones. Que permanentemente estamos expuestos a estas situaciones, las que normalmente no se encuentran consideradas en los programas y procedimientos operativos de una empresa. Y lo más importante, es que una Crisis mal administrada, puede comprometer la continuidad y permanencia de la organización en el futuro.

Por lo tanto, el contar con anterioridad con una planificación detallada, coordinada y entrenada, permitirá a cada Organización, disponer de un elemento diferenciador al momento de que una crisis golpee a ésta, permitiéndole definir claramente los pasos a seguir para administrar las situaciones generadas, manteniendo la continuidad del negocio y minimizando el impacto de la imagen de su empresa ante la opinión pública.