Gestión y manejo de crisis,
una mirada estratégica y transversal
Ramiro
Castro
Emergency Response Consulting, Chile
RESUMEN
Históricamente,
las crisis han sido, son y seguirán siendo, un riesgo asociado a las organizaciones,
las cuales, al no ser bien manejadas, pueden afectar
sus operaciones, su reputación y porque no, la continuidad de ésta en el futuro,
perdiendo credibilidad, generando una caída de sus ingresos y por ende,
afectando finalmente su Estado de Resultados.
En lo
general, independiente de cómo cataloguemos cada evento, siempre que tengamos una
crisis, enfrentaremos interrogantes como ¿Qué hago ahora?, ¿Cómo me organizo?,
¿A quién y qué aviso?; ¿Y las víctimas y sus familiares?, ¿Qué recursos tengo o
puedo utilizar? Y otras propias de este tipo de situaciones
Entonces
debo preguntarme, ¿Está mi organización preparada?, ¿Tengo un Comité de Crisis
definido y entrenado?, ¿Quién lidera?, ¿Es solo manejo comunicacional?
Por esto, no sólo
requeriremos programas de calidad, prevención y seguridad, sino del desarrollo
organizado de una política clara que permita; la identificación de sus riesgos
y su potencial impacto sobre la organización, generar una estructura de
respuesta, una planificación detallada y documentada, una coordinación
permanente con stakeholders, y finalmente; un conocimiento integrado a través
de la capacitación y el entrenamiento, que permita disponer de un elemento diferenciador cuando una crisis nos golpee.
Podríamos
hablar interminablemente sobre esto y también nombrar un sinfín de situaciones,
pero la invitación es a desarrollar un
trabajo sistémico y trasversal aplicando un modelo flexible y de acuerdo a los
riesgos y necesidades de cada organización, que permita asegurar la continuidad
operacional de los procesos productivos y logísticos involucrados y una
oportuna y eficiente recuperación.
Las crisis son imprevistas, no avisan, sólo
golpean, por lo que es necesario estar preparados.
Palabras clave: gestión; crisis; recuperación; continuidad; operaciones.
INTRODUCCIÓN
Gestión de crisis y respuesta a
emergencias, ¿estamos preparados?
Los
eventos catastróficos de origen natural y/o provocados por el ser humano que
han afectado a las empresas y/o Gobiernos en los últimos 10 años, nos imponen
detenernos por un momento, reflexionar y analizarlos, a fin de que de manera introspectiva,
nos dé la oportunidad de aprender y enmendar lo mucho que queda por realizar en
materia de planificación y entrenamiento, para enfrentar una Crisis.
En
consecuencia, los eventos ocurridos en los últimos años en nuestro país tales
como; influenza, AH1N1, pandemias, terremotos, erupciones, e incluso Tsunami,
Accidentes de alto impacto en diversas industrias; en algunos casos solucionados
con éxito y en otros lamentablemente con causas fatales; pusieron a prueba la capacidad
de liderazgo, de organización y de toma de decisiones en cada una de ellas.
Solo
como antecedente, solo los desastres naturales generan pérdidas por unos 300
mil millones de dólares al año (UNISDR - ONU 2013).
La
brecha evidenciada, es que si bien hoy en día las Organizaciones invierten
millones en sus Planes de Seguridad y de Prevención, muy pocas lo hacen en
Planificar y Prepararse para enfrentar su peor escenario. Lo anterior debido a
que el riesgo de ocurrencia de un accidente siempre estará presente en cada
proceso.
Reforzando
lo anterior, podemos definir que una Crisis puede presentarse en cualquier
empresa, compañía, industria, reparticiones de Gobierno u otras organizaciones.
Que permanentemente estamos expuestos a estas situaciones, las que normalmente
no se encuentran consideradas en los programas y procedimientos operativos de
una empresa. Y lo más importante es, que una Crisis mal administrada, puede
comprometer la continuidad y permanencia de la organización en el futuro.
Por lo
tanto, el contar con anterioridad con una planificación detallada, coordinada y
entrenada, permitirá a cada Organización, disponer de un elemento diferenciador
al momento de que una crisis golpee a ésta, permitiéndole definir claramente
los pasos a seguir para administrar las situaciones generadas, manteniendo la
continuidad del negocio y minimizando el impacto de la imagen de su empresa
ante la opinión pública. Además de convertirse en un referente como
organización responsable, que se prepara para minimizar sus impactos, mejorar
su resiliencia y, en definitiva, asegurar la continuidad de sus servicios para
su red de clientes, sin duda un gran valor agregado a su reputación.
METODOLOGÍA
La metodología
utilizada en la gestión y el manejo de crisis, debe considerar una mirada en
trescientos sesenta grados, a modo que permita considerar e integrar el máximo
de variables que entran en acción al momento que un incidente crítico, golpea
nuestras operaciones.
Su aplicación y
desarrollo tiene como base la identificación de los riesgos de la operación
tanto de su impacto hacia el interior de la organización, como hacia el
exterior (ISO 31000 - International Organization for Standardization), es
decir, analizando las dependencias externas que puedan generarnos impactos en
nuestra operación, como aquellas afectaciones que nuestra organización puede
generar hacia el exterior, permitiendo de esta manera dar cumplimiento a una
mirada holística de trescientos sesenta grados indicado en párrafo anterior.
Podremos
darnos cuenta entonces, que el manejo, gestión y administración de una
emergencia declarada, no es resultado del azar y/o de la improvisación, sino
que obedece a una Planificación detallada, coordinada, difundida y entrenada al
interior de las organizaciones, características que al estar visualizadas y
trabajadas en conjunto y con anterioridad, marcarán el éxito o fracaso de una
buena respuesta (ISO 22320 - International Organization for
Standardization).
Es así
que toda planificación debe considerar; políticas, estructuras, roles,
infraestructura y lo más importante, un programa que permita una difusión en
todos los niveles de la compañía, haciendo de la respuesta un elemento crítico,
que le permita definir claramente los pasos a seguir para administrar las
situaciones generadas, manteniendo la continuidad del negocio y minimizando el
impacto de la imagen ante la opinión pública (ISO 22301 - International
Organization for Standardization).
Para entender
con mayor claridad lo anterior, analizaremos el cómo la identificación de
nuestros riesgos, darán origen a un sistema ordenado, coordinado, escalado y
eficiente.
En
esta, podemos distinguir que partiendo de la identificación de nuestros
riesgos, facilitaremos el análisis de
impactos y acciones
de mitigación,
veamos.
Impacto: la finalidad de esta línea, es asumir
que el riesgo se va a manifestar y va a afectar la operación. En resumen, acá se
proyecta el impacto que puede tener, y en base a esto, se establecen tres
niveles de alerta que permiten estructurar el SIGMC considerando los conceptos
de Oportunidad, Escalamiento y Uso
eficiente de los recursos.
De esta manera se
genera una Matriz de Alerta, que permite activar y movilizar los recursos, de
acuerdo a lo que se está viviendo, dimensionando correctamente y evitando una
exageración o una deficiencia en la respuesta.
Mitigación: acción normalmente desarrollada por las
empresas una vez identificados sus riesgos y que tiene como finalidad
establecer el nivel de criticidad de éstos riegos para la operación,
calificándolos en criticidad alta, criticidad media y/o criticidad baja.
De esta manera
una vez establecida esa criticidad, se elabora un plan que permita realizar las
inversiones
necesarias a fin de reducir o mitigar la probabilidad de que el
riesgo se concrete y afecte a la operación.
Aclarado
y entendido lo anterior, pasaremos a revisar y explicar cómo opera el Sistema
Integral de Gestión y Manejo de Crisis (SIGMC).
Modelo Sistema Integral de Gestión y Manejo de Crisis
(SIGMC)
Castro,
R./Emergency Response consulting (2014), El Modelo de Gestión, http://emergencyresponse.cl/web/ (5)
El
modelo considera ocho dimensiones cuales se encuentran relacionadas entre sí y
se movilizan de manera independiente a medida que la crisis avanza.
Dirección: esta dimensión
considera la estructura que dirigirá y gestionará la crisis, el equipo asesor,
la documentación y la asignación de recursos especiales. Normalmente se refleja
en base a un Comité de Crisis, liderado por un Director de Crisis y, asesorado
por los representantes de cada área participante (4).
Estrategia Comunicacional: define cual será la estrategia comunicacional y sus acciones
correspondientes en el corto, mediano y largo plazo: el relacionamiento con las
autoridades, el acercamiento y relación con sus stakeholders y, las acciones
concretas con las comunidades afectadas (Fearn – Banks 2011).
Asistencia Humanitaria: esta dimensión cobra especial relevancia por lo delicado que significa
el trato hacia las víctimas y familiares afectadas por la crisis (Coarsey,
C, 2004). Cabe indicar que las crisis son sostenidas en el tiempo,
por los dos grupos identificados anteriormente.
Estructura: la estructura
busca dar un ordenamiento a cada respuesta a crisis, lo que permite la correcta
asignación y uso de los recursos que cuenta la organización, sin restricción y
sin excesos. Para esto se establecen tres niveles, los cuales se encuentra
directamente relacionados con su Matriz de Riesgo, Nivel de Alertamiento y
Proceso de activación ante una crisis. Estos en lo general son:
· Nivel Estratégico: formado por el
Top Management y con la función de apoyar al nivel de Mando en toda situación
que sobrepase o no esté relacionada en forma directa con la emergencia.
· Nivel Organizacional: formado por
Ejecutivos de la línea operacional y técnica, y su función está limitada a
encapsular, administrar y decidir sobre las acciones a seguir en la respuesta a
la emergencia, evitando a que se transforme en una crisis.
· Nivel Operacional: de ejecución,
conformado por mandos medios, supervisores y roles administrativos, con la
función de coordinación y soporte directo en la zona de la emergencia.
Logística: identificados
los impactos de cada riesgo, esta dimensión permite proyectar los recursos
necesarios principales y/o críticos que debe disponer la organización al
momento de enfrentar una crisis. Lo anterior permite planificar la relación con
nuestros proveedores críticos a fin de disponer de ellos las 24 horas, o en su
efecto, disponer de alianzas y cartas de acuerdo con anterioridad, reduciendo
los trámites administrativos en plena crisis.
Marco Regulatorio: la
relevancia que implica el marco regulatorio al que enfrentaremos en una crisis,
es crucial para el correcto análisis y toma de decisión, evitando caer en
faltas o delitos legales, protegiendo de esta manera al Gobierno Corporativo,
así como la reducción o control de las potenciales demandas.
Difusión y Sensibilización: No existe mejor manera de estar preparados que desarrollar programas de
difusión y capacitación al interior de la organización, manteniendo de esta
manera tanto al sistema de respuesta como a cada integrante, preparado y con
conocimiento de sus responsabilidades, permitiendo ser un aporte al momento de
enfrentar una crisis (Phelps, R. 2010) .
Plan de Pruebas: y
nuestra {ultima dimensión, tiene relación con el probar, probar y probar. La
única manera de mantener activo el sistema como, de detectar las debilidades e
implementar mejoras, es por medio de esta dimensión. Acá se elabora un Plan que
abarque y ponga a prueba sistemas, procesos, grupos de respuesta,
coordinaciones, comunicaciones entre otros (Phelps, R. 2010).
RESULTADOS
Como
idea fuerza entonces, podríamos indicar que las organizaciones debieran tener
herramientas con los requerimientos mínimos que permitan facilitar la respuesta
a una crisis.
Como
nota curiosa, uno puede observar que desde la ingeniería llevan décadas
trabajando en la mantención preventiva, no como una nueva moda de la
Ingeniería, sino como un pilar fundamental de las normas correctas de
producción. Por otra parte, los Economistas llevan décadas diciéndonos cómo
prevenir los abates de una crisis y como mitigar sus consecuencias.
Entonces,
¿son acaso estos conceptos tan difíciles de desarrollar e implementar? Lo
cierto es que, la probabilidad de ocurrencia de una crisis está siempre
presente, máxime en el siglo en el que nos encontramos donde las dependencias
cruzadas entre organizaciones, las tecnologías, los medios de comunicación,
etc., nos hacen más vulnerables.
También
podemos decir, que normalmente las empresas no consideran en su horizonte el
desarrollo de una planificación para enfrentar crisis, porque piensan que esto
no les va a suceder, y que sólo le ocurre a la competencia o a otras industrias
(INTOCABILIDAD).
Por ello
es necesario identificar los factores de riesgos (MAPA DE RIESGO), a fin de poder evidenciar y determinar con
anterioridad cuáles podrían ser las posibles causas que podrían desencadenar en
una crisis. El poder identificar de dónde proviene y qué las origina, permite a
la Dirección de la empresa tener un mejor diagnóstico para enfrentar las posibles contingencias
con mayores garantías.
En este
caso, el poder realizar una revisión a los procesos complementado con una
mirada externa, es decir una asesoría, ayudaría a dar mayor precisión respecto
de los problemas y de cómo superarlos.
Antes y
después de ocurrido un evento, la identificación y definición de las causas y
sus orígenes, nos entregará un aprendizaje, una serie de lecciones aprendidas,
que permitirá minimizar la probabilidad de riesgo de que vuelva a ocurrir así
cómo, la forma de organizarnos y responder (RECURRENCIA).
Y por
último, y es sin duda relevante, poder aprender de las experiencias vividas en
este campo, para actualizar la asignación de roles y responsabilidades, así
como los protocolos necesarios para enfrentar futuras crisis. Lamentablemente
esto último, pocas veces ocurre en las empresas y organizaciones, porque están
más preocupados de levantarse (mirando hacia atrás), que salir fortalecidos y
preparar el futuro (RESILIENCIA)
En
resumen sabemos, que predecir las crisis es un ejercicio prácticamente
imposible, y que la experiencia indica que ninguna crisis es igual a otra, por
lo que las reglas exactas no existen, por lo tanto el desarrollar un trabajo
previo, nos permitirá minimizar el riesgo de ocurrencia, y de presentarse, se facilitará
la respuesta a través de una organización preparada.
Por
ello, cuando nos vemos enfrentado a una crisis, es nuestra planificación,
conocimiento y entrenamiento de la misma, lo que nos da lineamientos claros y
orienta para una acertada toma de decisiones.
EXPERIENCIA Y
APLICACIÓN
Por ser
un modelo que ha reunido las mejores prácticas de la industria de la respuesta
a emergencias, continuidad operacional y gestión de crisis, es difícil identificar
bibliografía al respecto que reúna e integre todo el modelo en una sola
publicación, pero se han podido citar algunos textos, publicaciones y Normas
Internacionales, que han sido la base teórica y empírica para el desarrollo del
modelo.
Tanto en
eventos de origen natural como en eventos provocados por el hombre, la
aplicación del SIGMC ha permitido generar respuestas oportunas, coordinadas y
eficientes, entregando a la organización, herramientas claves para la gestión
de su crisis.
Casos reales
como por ejemplo, el terremoto de magnitud 8.8 del año 2010 en Chile, vivido bajo
la mirada de una línea aérea comercial, que implicó; afectación a personas (trabajadores,
pasajeros, comunidad local), pérdida de las comunicaciones, daños en la infraestructura
de aeropuertos y en pistas, lo que afectó fuertemente las operaciones entre las
zonas más dañadas por el sismo, así como también las operaciones de vuelo, tanto
en curso como los programados, desde/hacia Santiago a nivel nacional e internacional..
En este
caso en particular se trabajó por niveles, auto convocándose y constituyéndose
a pocas horas de haber ocurrido el sismo los Comités respectivos, tanto en
Santiago (casa matriz), como en las filiales del resto de América, los cuales prestaban
apoyo desde sus localidades. De inmediato comenzó a trabajar cada comité con su
grupo de apoyo respectivo con el objetivo de conocer el estado de las personas,
levantar los daños en infraestructura, y activar los planes de recuperación
respectivos, lo que abarcó desde; identificar servicios afectados (comunicación
e IT), reprogramar toda la operación, estableciendo inclusive puentes
terrestres entre ciertos tramos.
En
cuanto a comunicaciones, el rol de comunicaciones externas fue muy relevante a la
hora de tener que buscar canales de información claros y creíbles, considerando
la escasez de medios masivos de comunicación. También las comunicaciones
internas fueron clave para mantener informado a la organización así como
también para mantener la motivación de los equipos durante toda la crisis.
En este
caso puntual el objetivo era recuperar la operación en el menor tiempo posible,
focalizando atención en trabajadores y pasajeros afectados, con la misión de
unir al país en el menor tiempo posible, Algunos de los resultados de trabajar
de esta forma consiguió obtener los siguientes resultados:
·
Capacidad de reacción rápida: auto
convocatoria de equipos, titulares y back ups preparados y entrenados con
anterioridad, velocidad y eficacia en la toma de decisiones, poniendo foco en los problemas
más críticos, creando soluciones simples, creativas y de rápida ejecución.
Levantamiento de indicadores de recuperación fueron clave para identificar y
priorizar los esfuerzos y los recursos.
·
Organización estructurada y
preparada para enfrentar la crisis, con ejecutivos y equipos preparados y presentes todos los días mientras
duró la crisis, equipos estables con roles bien definidos para cada aspecto, lo
que logró ordenar las prioridades de recuperación, relevos entrenados que
funcionaron para dar turnos de descanso a los trabajadores que participaban de
la respuesta.
·
Trabajo en equipo, cercano a la operación, al tener claridad en la
meta planteada por la empresa y comunicarla constantemente. Lo anterior
permitió lograr una sinergia entre las áreas, con objetivos y lineamientos
claros.
·
Acercamiento con proveedores
críticos, el haber generado
acercamientos y acuerdos previos, permitió a la empresa tener prioridad y
acelerar las gestiones necesarias, pese a estar viviendo una crisis a nivel
nacional, tales como, alimentación y alojamiento de equipos y pasajeros
afectados, levantamiento de infraestructura provisoria tanto en el aeropuerto,
hoteles, como en otras instalaciones de la empresa.
·
Cuidado de las personas, uno de los principales objetivos de la
organización, no solamente con las personas afectadas con quienes se generaron
campañas de ayuda, sino con los trabajadores que participaron permanentemente
en la recuperación de la operación. Lo anterior implicó la capacidad
de reconocer a la gente, preocuparse de sus familias, generar apoyo y
contención psicológica, y mantener una relación estrecha con los sindicatos.
·
Aprendizajes adquiridos, una vez finalizada la crisis, se generaron
instancias de trabajo, en las cuales se realizaron los cierres por cada equipo,
reconociendo y analizando lo que se realizó bien como lo que era mejorable,
identificando fortalezas y debilidades del sistema, logrando generar cambios a
partir de ellos mediante planes de acción sociabilizados a la organización, la
actualización de la Planificación, y la capacitación correspondiente a lo
anterior.
Todo lo
anterior se logró gracias a tener una empresa preparada para estos eventos, con
plena identificación de sus riesgos y conscientes de sus impactos, lo que evidenció que este modelo una vez
desarrollado e integrado, facilita la interacción en 360°, mostrando las
dimensiones que se movilizan al impactar a la organización, favoreciendo la escalada
a otro tipo de situaciones como accidentes con víctimas masivas, eventos con daños
en el medio ambiente, problemas de comunidades, como otros eventos de mayor o
menor impacto,.
En
consecuencia, una vez internalizado y sociabilizado el SIGMC en una organización,
uno de sus objetivos iniciales es generar una metodología que permita la
interacción oportuna y eficiente bajo un concepto de escalabilidad de los
recursos, relacionamiento stakeholders, recuperación operacional y continuidad
de negocios.
CONCLUSIÓN
En
conclusión, podemos afirmar que una planificación desarrollada con
anticipación, difundida y conocida, y además entrenada, permitirá a las
organizaciones estar preparadas para enfrentar sus escenarios más difíciles,
permitiendo responder a sus empleados y la comunidad, protegiendo su marca,
asignando eficientemente los recursos y recuperar con prontitud su continuidad
operacional.
Como
sugerencia entonces, recomendamos que las organizaciones desarrollen, difundan
y entrenen con anterioridad su Planificación, en el periodo de calma, de manera
que estén preparados para enfrentar de manera organizada y coordinada,
cualquier incidente que pueda escalar y terminar en una Crisis, impactando
directamente en sus operaciones, imagen y afectando el estado de resultados de
ésta, lo que puede traducirse finalmente en la salida de la organización del
mercado.
Y de
igual modo que anualmente se asignan presupuestos para el desarrollo de sus
planes de Marketing, Ventas, Seguridad y Prevención de Riesgos, y otros, creo
necesario considerar en el presupuesto anual, una asignación que permita el
desarrollo de la Planificación de Gestión y Manejo de Crisis, cómo en Respuesta
a Emergencias, lo que fortalecerá, en definitiva, la resiliencia operacional.
En este
línea de pensamiento, la posibilidad de externalizar esta función es una opción
bastante atractiva, si consideramos que quienes realicen esa tarea, sólo deben
dedicarse a pensar y planificar las acciones centradas en reducir esas
incertidumbres, dejando a la empresa ocuparse de los asuntos del día a día, que
bastante tiempo consumen.
Una vez
interiorizado lo indicado en éste artículo, se facilitará que cada empresa al
momento de enfrentar una Crisis, cuente con un recurso estratégico agregado y
diferenciador que le permita una pronta recuperación de sus operaciones a
través de:
·
Una
gestión y manejo adecuado de la situación,
·
Una
correcta y eficiente asignación de recursos,
·
Un
manejo oportuno informado a sus stakeholders,
·
Un
posicionamiento como una organización líder y socialmente responsable.
Como
sea, dentro o fuera de la organización, no cabe duda que las empresas y
organizaciones debieran ser capaces de enfrentar y desarrollar prácticas de
prevención y mitigación de una crisis y del impacto que esta puede causar a la
continuidad del negocio y a la imagen y marca de las mismas.
Por lo
anteriormente expuesto es válido preguntarnos….. ¿Estamos preparados?
