UN NUEVO DESAFÍO PARA LAS EMPRESAS E INSTITUCIONES “LEY DE GESTIÓN DE RIESGOS Y EMERGENCIAS”

Ley del Sistema Nacional de Gestión de Riesgos y Emergencias en Chile, una nueva relación entre el sector público y privado.

“Ley de Gestión de Riesgos y Emergencias” ¿Cuál será el rol que tendrán las organizaciones privadas en el Proyecto de ley que establece un Sistema Nacional de Gestión de Riesgos y Emergencias?

El pasado mes de marzo, en la Tercera Conferencia Mundial de Naciones Unidas llevada a cabo en Sendai, fue aprobado el Nuevo Marco para la Reducción de Riesgos de Desastres 2015-2030. En esta ocasión, entre las prioridades que se marcaron como relevantes para este periodo, destaca la número 2, que hace referencia a fortalecer la Gobernanza del riesgo de desastres para gestionarlo, donde se detecta la necesidad de contar con objetivos claros, planes, competencias, directrices y coordinación en todos los sectores.

¿Qué se requiere entonces, para fortalecer la gobernanza del riesgo de desastres en todas las fases de la gestión de riesgos?

Para esto, es necesario fomentar la colaboración y las alianzas entre instituciones de todos los sectores, desarrollando marcos nacionales y locales de leyes, regulaciones y políticas públicas que definan distintas funciones y responsabilidades y ayuden a los sectores tanto públicos y privado. Si lanzamos la mirada sobre Chile, ya en la pasada legislatura, se puso en marcha un Proyecto de ley en la que se proyectaba, entre otros aspectos, asignarle a la Oficina Nacional de Emergencias, la entidad de Agencia Autónoma. En días pasados, ese Proyecto de Ley se ha visto modificado con un nuevo alcance: crear un Sistema Nacional de Gestión de Riesgos y Emergencias, además de sustituir a la ONEMI por el denominado Servicio Nacional de Gestión de Riesgos y Emergencias. Finalmente el Senado de Chile, aprobó en general el proyecto de ley, en segundo trámite constitucional, que establece el Sistema Nacional de Emergencia y Protección Civil y crea la Agencia Nacional de Protección Civil. Si cruzamos y comparamos este nuevo Proyecto de ley con la citada prioridad del Marco de Sendai, destacamos entonces, como en ambas ocasiones se menciona la necesidad de coordinarse entre todos los sectores, matizando el sector público y privado, entre otros. En este sentido, el nuevo Sistema Nacional de Gestión de Riesgos y Emergencias involucra ente otros, a todos los órganos del Estado, así como a las entidades del sector privado, organizaciones gubernamentales y comunitarias, manteniendo una visión escalable, desde lo Local a lo Nacional. Por lo tanto, lo que se viene requerirá el desarrollo y fortalecimiento de las organizaciones – públicas y privadas – en temas relacionados a planificación, preparación, coordinación, capacitación y entrenamiento, en materias que les permita actuar de manera coordinada, oportuna y eficiente.

Ahora, y centrándonos en el rol de los privados en el nuevo Sistema Nacional, se desarrollan en el articulado del Proyecto de Ley, aspectos fundamentales en lo que a las organizaciones privadas se refiere:

- “Deberán responder en el momento propicio en cada fase de la emergencia de acuerdo a las responsabilidades establecidas en cada una de ellas, aplicando adecuadamente los planes, normas e instrumentos dictados por las autoridades competentes en el marco del Sistema” Aquellas entidades privadas que provean servicios de utilidad pública o sean esenciales para la respuesta podrán ser convocados y coordinados por el COE como apoyo.

- El Sistema está conformado por el conjunto de entidades públicas y privadas que se señalan e incluye las normas, políticas, planes y otros instrumentos de gestión, que se organizan desconcentrada o descentralizadamente y de manera escalonada, desde el ámbito comunal, provincial, regional y nacional para garantizar una adecuada gestión de las fases del ciclo de riesgo.

- Establece que la Gestión de Riesgos y Emergencias corresponde al proceso continuo de la formulación, ejecución, seguimiento y evaluación de las políticas, planes, programas, regulaciones, instrumentos, estándares, medidas y acciones permanentes para el conocimiento y la reducción del riesgo, así como a la organización y gestión de los recursos, potestades y atribuciones que permitan hacer frente a los diversos aspectos de las emergencias y la administración de las diversas fases del ciclo de riesgo, y que involucrará tanto a los órganos de la Administración del Estado, cuya participación sea requerida, así como a las entidades del sector privado cuya participación les sea solicitada.

- El Servicio Nacional de Gestión de Riesgos y Crisis “podrá requerir de los organismos privados con capacidades humanas, operativas y materiales para la gestión de riesgos y emergencias, información respecto a sus medios y recursos, que sean necesarios para el cumplimiento de sus funciones.” Con ello, elaborará un registro de organismos donde se precisen sus capacidades y así tener centralizada toda la información crítica de las empresas privadas en el Plan Nacional.

- En la Política Nacional, los órganos de la Administración del Estado que se individualicen, deberán elaborar una serie de Políticas Sectoriales de Gestión de Riesgos y Emergencias donde, entre otros, serán convocadas: “ las entidades privadas ligadas a su sector o sometidas a fiscalización o supervigilancia, como también las entidades que administren o provean servicios de utilidad pública o aquellos que, según las disposiciones de la ley 19.880 sean esenciales en la gestión de riesgos y emergencias”. Estas Políticas Sectoriales, una vez aprobadas, serán vinculantes. Como observamos, uno de los ejes centrales para la Nueva Institucionalidad y, en definitiva, para el futuro Sistema Nacional de Gestión de Riesgos y Crisis es precisamente la instancia colaborativa público-privada, y el rol protagonista que esta última adquiere en cuanto a la planificación de la gestión de riesgos y emergencias que se desarrolla. Por ello, es crítico y recomendable estar preparados, incorporando un sistema de gestión de emergencias y crisis formalizado, interiorizado por la organización, no sólo como una anticipación a lo que se avecina, sino porque ciertamente es la mejor garantía de fortalecer a cada organización, mejorando su sistema de respuesta, ante la amenaza de cualquier tipo de evento que pueda generar una crisis y por ende, una pérdida de la continuidad operacional y de negocios. Lo anterior, facilitará la coordinación y respuesta entre el mundo público y privado, como también, beneficiará la recuperación y continuidad de las operaciones de las empresas que se encuentren afectadas por la crisis.

María Jesus Pérez Cotta

Consultor Senior en Manejo de Crisis

Emergency Response Consulting

COMUNICACIONES EN CRISIS Y WHATSAPP. ¿SOLUCIÓN SIMPLE O RIESGO EXTREMO?

Producto del vertiginoso avance de los sistemas de comunicaciones y de la masificación de los Smartphones en nuestro país, muchas empresas han implementado dentro de sus operaciones, aplicaciones gratuitas y/o pagadas, esto dado el posicionamiento que han alcanzado como solución práctica, segura e instantánea ante la necesidad de transferencias de información en tiempos normales o de una contingencia.

Asombra el uso exagerado que han dado las algunas organizaciones a estas herramientas ante eventos críticos como sismos, accidentes masivos, incendios, etc., considerando que tanto la telefonía móvil como otras herramientas tecnológicas han demostrado colapsar y poner en riesgo la conexión y continuidad de las operaciones de las empresas.

En varias de nuestras asesorías con clientes de distintas industrias, al comenzar a revisar sus sistemas y canales de transferencia de información,  han manifestado que WathsApp ha sido la solución a sus requerimientos al momento de verse enfrentados a eventos críticos, organizando con eta aplicación;  grupos de comunicaciones, sistemas de acertamiento e incluso,  como sistema de activación.

Por lo anterior, los quiero invitar a revisar que significa utilizar esta herramienta como sistema de transferencia de información y comunicaciones y ha cerciorarse de cuan delicada puede ser esta situación y cuan expuesta queda la información que transmitimos por estos medios.

Aclaro que esta información es pública y se encuentra incorporada a las políticas de administración de la aplicación. Veamos.

Cuánto sabemos de los permisos que le damos a esta aplicación al instalarla en nuestros celulares?

Lo que ocurre con WhatsaApp, plataforma popular de mensajería instantánea, es que al instalarlo se apodera de una serie de datos personales, que incluso alcanza a nuestras conductas.

En un pequeño ejercicio elaborado por CNN Expansión, se evidenciaron 8 ítems que son autorizados por el usuario, sin que este tenga plena conciencia al momento de  instalar la aplicación.

Les propongo que revisemos y pensemos, si aun así, estaríamos de acuerdo con utilizar WhatsApp, ante un evento crítico que afecte nuestras operaciones. Un buen ejercicio para reflexionar al respecto  es considerar qué información que estaríamos transmitiendo y haciendo pública respecto a nuestras decisiones y operaciones por medio de las empresas administradoras y controladoras de estas aplicaciones.  

1 – Contactos: WhatsApp puede acceder a tus contactos y libreta de direcciones, aunque -dicen- sólo para hacer efectivo el servicio, sin recopilación de nombres, direcciones o correos.

2 – Rastreo: Cuando ingresas al sitio de WhatsApp, una serie de cookies se instalan en tu computador o dispositivo, las que quedan alojadas incluso tras haber cerrado el navegador. Ello permite rastrear lo que navegas.

3 – Comportamiento: Cuando usas el navegador, la cookie envía los datos a los servidores de WhatsApp con IP, tipo de equipo, página, orden de visitas, dominios, cantidad de clicks y tiempo de estancia en ellas.

4 – Emociones: La app además recopila los status submissions (presentaciones de estado); es decir, las veces que dices estar ocupado o disponible, así como tu foto de perfil y la los horarios de conexión.

5 – Permiso de estudio: Con lo anterior, WhatsApp se reserva el derecho de hacer, reproducir, distribuir y preparar trabajos sobre tus presentaciones de estado.

6 – A todo el mundo: Tu foto de perfil y cuenta es visible en todo el mundo, quienes tengan tu número. La única forma de evitar ello, es bloqueando al usuario pero si no sabes quién te tiene, no te servirá de mucho.

7 – Agregador: WhatsApp tiene el permiso de constantemente ingresar a tus contactos para saber cuáles usan la aplicación.

8 – Datos en sus servidores: La aplicación también se quedará con tus fotos, videos, audios, contactos y ubicaciones, que quedará almacenada en sus servidores, aunque se afirma que podrían ser borrados tras un tiempo.

9 – Seguridad: Hace poco tiempo, dos hackers que fueron entrevistados en televisión, lograron hackear una cuenta de Wathsapp a vista y paciencia de todos los telespectadores, bajo un proceso simple

Como notarán, estas son algunas de las cosas que WhatsApp sabe de nosotros y que probablemente ignorábamos.

Existiendo actualmente en el mercado de la gestión de crisis ofertas de software y plataformas de alertamiento y comunicaciones seguras y redundantes, ¿aún piensan que es aconsejable sostener la seguridad de nuestras comunicaciones y de nuestras  operaciones (probablemente de millones de dólares), en una aplicación gratuita?  

Todos estos datos pueden ser revisados en el sitio oficial de WhatsApp, en sus Términos y Condiciones de Uso.

Atentado en estación subterránea de Metro, ¿Una responsabilidad Público-Privado?

Durante la primera semana del mes de septiembre, Chile enfrentó por primera vez en su historia la colocación y detonación de un artefacto explosivo, en una galería comercial a plena luz del día y en horario peak, afectando directamente el sistema de trasporte público, Metro, lo que trajo como consecuencia 14 heridos de diversa consideración, la destrucción  parcial de un sector de esta galería, el cese de operaciones del tren subterráneo en ese sector, y el impacto psicológico sobre las personas que normal y diariamente trabajan o transitan por esta galería.

No pretendo entrar en el análisis subjetivo u objetivo, de la violación a la seguridad y/o prevención de los delitos, ni tampoco si se cumplieron los protocolos existentes tanto en la galería comercial afectada, como en el tren subterráneo.

Lo que si llamó mi atención, fue la reacción pública y de algunos expertos en distintas materias, que normalmente en estos casos aparecen inmediatamente, buscando validar sus teorías y el enjuiciamiento publico tanto de la empresa Metro y sus protocolos de seguridad, como de la escasa supervisión sobre la gente que transita por la galería comercial.

Ahora, lo que si capturó finalmente todo mi foco, fue la respuesta durante y posterior de los organismos de emergencia, de seguridad pública, como de la autoridad comunal, regional y de gobierno, así también como la de los privados (Galería Comercial y Empresa Metro).

La respuesta de los organismos de emergencia sin duda fue rápida y eficiente, pero sin existir una coordinación fina entre los grupos del municipio, la autoridad edilicia y menos gobierno.

Mientras los primeros se preocupaban de rescatar y trasladar las víctimas a centros asistenciales privados con el mayor profesionalismo que lo distingue, los segundos buscaban explicar lo inexplicable, sin siquiera tener en cuenta a las víctimas, sus familiares y amigos, los que inmediatamente querían conocer el estado y dónde estaban siendo derivados.

No existió ningún funcionario de Gobierno (Municipio, Intendencia, Gobierno), que estuviera recopilando y centralizando la información desde los centros de salud, tampoco se habilitó un teléfono donde poder preguntar  y confirmar si sus familiares estaban entre las víctimas (“afortunadamente” fueron 14),tampoco información formal que indicara las clínicas de derivación y su ubicación (indico que entre las víctimas había mucha gente que no era del sector donde estaban las clínicas), y tampoco ningún comentario respecto a la responsabilidad público-privada frente a este atentado

Y es aquí donde se encuentra el gran nudo que no permite estructurar un manejo y gestión de crisis coordinado y eficiente.

Siendo claro, lo anterior se produce por la baja coordinación entre los Municipios, la empresa privada, los organismos de Protección Civil, y las autoridades de Gobierno los cuales, si trabajaran en base a un modelo de planificación con visión estratégica, con una correcta identificación de necesidades, una adecuada asignación de recursos, y una preparación y entrenamiento de cada uno de los niveles y sus integrantes, estaríamos sentando las bases para indicar que podríamos tener una respuesta de primer nivel y que esta, fue producto de un trabajo desinteresado y con una mirada común.

Pero lamentablemente el proyecto que podría sentar una primera piedra y un referente en la profesionalización y mejora sustancial de las políticas de Protección Civil, Respuesta a Emergencias y Manejo de Crisis, aun lleva durmiendo prácticamente 4 años en el poder Ejecutivo de mi país.

Espero tanto yo como los ciudadanos de este país, que si debemos enfrentar un nuevo desastre, tanto el mundo público como el mundo privado, sepa responder a la altura de las circunstancias.

Mientras…. Sigamos esperando

CONTINUIDAD DE NEGOCIOS EN LA GESTIÓN Y EL MANEJO DE CRISIS

 

Normalmente y en la actualidad, los modelos de continuidad de negocio como las comunicaciones en crisis, nos han sido presentados como una línea fuerte de respuesta a los difíciles y cada vez más complicados escenarios a los que se puede ver enfrentada una organización.

Es así como las empresas ante los eventos riesgosos, buscan permanentemente el asegurar y poder confiar su recuperación y continuidad futura en estas dos líneas de acción. Pero ¿será esto lo que realmente apoyará y permitirá la sobrevivencia de la empresa en el futuro? Los invito a reflexionar y revisar esto.

Como parte de nuestra experiencia en el asesorar a diversas empresas en distintas industrias, nos hemos encontrado siempre con un factor que es muy común, y que viene de la antigua manera de cómo las organizaciones enfrentaban su modelo de negocio, y que tiene relación con la cultura de los procesos, la prevención y la seguridad,  y del cómo han ido creciendo y posicionándose como una metodología a desarrollar como parte de una productividad segura.

Pues bien, lo anterior ha permitido y facilitado el desarrollo y la integración de planificación relacionada a la seguridad y a los protocolos de respuesta ante emergencias, los cuales son tremendamente útiles, pero no alcanzan su mayor potencial debido a que no se encuentran integrados a un plan mayor, e incluso la mayoría de las veces no se encuentran estandarizados incluso dentro de la misma organización.

Por otra parte, tenemos el modelo de continuidad de negocios con su BIA, RIA, RTO, RPO,  y otros parámetros de medición, que se focalizan directamente en los procesos más críticos de  cada área con una mirada dirigida hacia el core del negocio.

Ahora, adicionalmente, vemos incorporados en algunos casos, un Manual de Crisis Corporativo y un Plan de Comunicaciones, lo cual agrega valor al modelo de respuesta, siempre y cuando todo lo comentado en los últimos tres párrafos, y se encuentren integrados y coordinados, de manera tal de poder generar una respuesta ante un evento de manera eficiente, amplia y con alcance a todas las variables que se deben considerar cuando enfrentamos una crisis.

Por eso se hace necesario plantear una interrogante que nos permita descubrir la magia para ordenar todo lo anterior y que siempre ha sido tema de debate con distintos exponentes de continuidad de negocios. ¿Cómo generar valor entre la Continuidad de Negocios y la Gestión y el Manejo de las Crisis?

Cuando estamos integrados y el liderazgo lo tiene el Comité de Crisis, implica que tanto los planes de respuesta a emergencias, los planes de continuidad de negocios, y en resumen, la Planificación de Crisis, se encuentra operando de manera conjunta, una mirando el evento, otra mirando y recuperando los procesos y el liderazgo visualizando la continuidad del negocio.

Lo indicado debe estar siempre en la mirada del Líder debiendo además considerar entre otras las siguientes variables tales como, víctimas, familiares, comunicación interna, asignación de recursos, regulación laboral,  legalidad, stakeholders, etc.

Los progresos deben estar monitoreados a través de indicadores que permitan evaluar el avance y desarrollo de la crisis para poder identificar en qué etapa de esta nos encontramos

Es por esto, que la generación de valor al integrar un modelo de continuidad de negocios con la gestión y el manejo de crisis, nos permitirá tener una mirada integralmente amplia y holística de la real magnitud de lo que enfrentamos y de la metodología y orden en que iremos recuperando la normalidad.

Por lo tanto y a modo de sugerencia, es altamente recomendable el integrar ambas dimensiones, desarrollando un modelo de gestión desde el centro de la organización, incorporando en éste, el conocimiento de sus riesgos y el nivel de aversión de ésta hacia ellos.

PROCESOS EXTERNALIZADOS, ¿FACILITADORES O SOCIOS ESTRATEGICOS?

El avance y optimización de los procesos en las diversas industrias, el requerimiento de ser más eficientes cada día, y la necesidad de generar actividades algunas veces muy específicas o de alto riesgo, ha generado que actualmente las organizaciones externalicen alguno o la mayor parte de sus procesos, generando un mercado paralelo de proveedores externos integrados por procesos de contratación y/o subcontratación, con la consecuente pérdida de los mecanismos de supervisión y control

Sin entrar en mayores profundidades, normalmente los llamados a licitación para generar y materializar diversos proyectos, requieren de una serie de exigencias legales y contractuales que normalmente “motivan” a que las empresas licitantes interesadas, procedan a generar procesos de subcontratación para complementar la oferta de servicios y de esta manera presentarse con un amplio abanico de soluciones al mandante.

En la etapa del proceso en que se presenta la oferta y su documentación de respaldo, es donde se deben generar los primeros mecanismos de control relativo a que lo que se está presentando, es lo que realmente se tiene disponible para utilizar en el proyecto.

Bajo este concepto, me focalizaré en el grado de preparación y respuesta que debieran tener las empresas interesadas en el proyecto para cumplir con lo requerido por el mandante.

Normalmente el requerimiento de presentar Planes de Continuidad Operacional y/o Planes de Continuidad de Negocio, son cumplidos a través de un documento que incluye políticas, lineamientos, procesos y recursos, entre otros temas. Ante este respaldo documentario y por el hecho de no ser relevante para el desarrollo del proyecto, éste pasa a constituir para el mandante, un check de aprobación pero no de validación y certificación; en el fondo, el poder contar con una validación de que lo que está presentando el tercero como una Plan de Continuidad, cumpla realmente con lo que se encuentra indicado en el documento.

Ejemplos de casos reales existen en distintas industrias, y que quedan al descubierto por ejemplo, cuando un ente regulatorio revisa los procesos e incluye a los terceros; cuando se requiere poner a prueba el Plan de Continuidad de la empresa (normalmente genera resistencia en el tercero); o cuando se dispone del desarrollo de una auditoría interna o de certificación por parte el mandante.

Por esta razón y con la finalidad de mantener o recuperar oportunamente la continuidad, es aconsejable que cada empresa revise y valide que lo que está declarando el tercero en su Plan de Continuidad sea real, alcanzable y se pueda activar de manera simple y rápida.

Por este motivo es fundamental tener una mirada más estratégica en Continuidad Operacional o de Negocios, haciendo que los planes de continuidad de los terceros, se encuentren integrados y articulados con la planificación de la empresa, de manera que respondan coordinada y eficientemente, asignando los roles y responsabilidades respectivos en toda la línea organizacional desde la respuesta directa hasta el nivel de Dirección de ésta.

En conclusión, para las empresas que tienen externalizados sus procesos, les sugerimos una revisión, validación e integración de los planes de continuidad de los terceros al Plan Corporativo.

ABUSO SEXUAL AL INTERIOR DE ESTABELECIMIENTOS EDUCACIONALES

CONTENCION DE UNA CRISIS CONOCIDA

Avanzado el año 2013 e iniciado el período escolar, nuevamente comienza la “normalidad” en la vida de cada familia, traslados, tareas, reuniones, actividades escolares; etc. Todas estas actividades, van completando la agenda diaria tanto de los padres y apoderados, como la de los establecimientos educacionales.

Conjuntamente con esto, emergen temas que han sido agenda noticiosa como abusos y/o violaciones, hechos que en definitiva,  involucran progresivamente a más y más establecimientos educacionales en casos de diversa complejidad, volviendo a aparecer el temor a si los niños hoy se encuentran seguros y protegidos al interior de cada aula.

Lamentablemente debemos enfrentar y asumir que existe una realidad incómoda, oculta y en algunos casos muy sórdida, relativa al abuso sexual de escolares, y que querámoslo o no, no es excluyente a ningún establecimiento de Chile, la región o a nivel global.

Dada esta premisa, es razonable formularse la siguiente pregunta  ¿Qué es necesario hacer cuando estamos frente a un caso que afecta a nuestra comunidad  escolar?

En el desarrollo de nuestras experiencias asesorando en este tipo de casos, hemos podido detectar que los sentimientos de impotencia, rabia, ira de padres y familiares directos; van  cambiando en deseos de venganza, y que en el mejor de los casos, esto se traduce en exigencias en la aplicación de justicia. En desconfianza, en el profesorado, en la dirección del colegio, y en sus protocolos para evitar o contener  estos hechos. Y la comunidad en general, vive una inevitable y dolorosa decepción.  en especial, de los mismos padres, por no haber generado las instancias de comunicación con sus hijos o simplemente el no haberse dado cuenta de que algo estaba sucendiento, características que en definitiva, no hace más que hacer visible la crisis, y que esta situación sea un episodio emocionalmente muy traumático.

De esta manera y con la finalidad de entregar información veraz y oportuna a los padres y apoderados, entregar lineamientos claros del proceso que se desarrollará, sugerimos basar el manejo y gestión de la Crisis, bajo mirada de los siguientes objetivos:

·         Proponer un modelo de respuesta inmediata, que permita contener, gestionar y administrar la actual crisis en todos sus ámbitos

·         Facilitar el manejo comunicacional del establecimiento afectado, ante la Comunidad Escolar, los medios de prensa y la comunidad local/regional

·         Permitir un proceso de asistencia, contención y recuperación de  las víctimas y sus familiares,  y de la comunidad en general

·         Colaborar en el proceso de recuperación de las confianzas de parte de los padres,  apoderados, profesores y comunidad

 Lo principal es lo que denominamos: “El Hacerse Cargo”, y no esconder la cabeza (Modelo Avestruz) ante esta situación. Esto si bien es cierto es algo incómodo, no debemos olvidar que las Crisis son una oportunidad de salir fortalecido y la posibilidad de demostrar el fuerte y real compromiso de la dirección  del colegio afectado, ante eventos de esta naturaleza. Lo anterior aportará directamente en elproceso de recuperación y sanación de las víctimas.

Ahora y con la finalidad de desarrollar un trabajo más planificado, sugerimos las siguientes Líneas de Trabajo, en las que deben desarrollarse actividades que permitan ir generando acciones tendientes a hacerse cargo de las necesidades y requerimientos propios del proceso. Estas son:

Víctimas: Identificación y levantamiento diagnóstico de las víctimas afectadas directamente y en 2da línea (Alumnos, apoderados y profesores)

Familiares: Recuperar confianzas a través de trabajo de apoyo psicológico y elaboración de plan de trabajo integral y conjunto (Dirección, Profesores y Padres y Apoderados) 

Autoridades: Establecimiento, contacto y comunicación fluida y transparente con autoridades de gobierno (Alcalde, gobernador, Seremi de Educación, Seremi de Trabajo)

Comunidad: Comunicación alineada, permanente y fluida con la comunidad interna (Colegio), y oportuna con la comunidad externa (Prensa y Comunidad de la ciudad)

Recursos: Establecimiento y definición de recursos a signar al programa, considerando que son eventos traumáticos que requieren de tiempo de recuperación y sanación a través de Psicólogos, psicopedagogos, orientadores, otros profesionales

Investigación: Disponer de manera controlada, oportuna y transparente, de toda la información histórica y actual, como de antecedentes personales, que permita apoyar el proceso de investigación

Legal: Propiciar e impulsar las correspondientes acciones  judiciales que permitan la obtención de condena de o los responsables de estos abusos, siendo parte presente e integral del proceso judicial.

Una vez analizadas estas Líneas de Acción y trabajo, así como  generadas y acordadas las actividades y personas que permitirán el desarrollo de cada una de ellas, debe generarse un Programa de Trabajo, que considere a lo menos:

Diagnóstico: Levantamiento y análisis de información relevante

Programa: Presentación Plan de Trabajo, Integración de profesionales expertos, Desarrollo y monitoreo de Actividades

Plan de Trabajo: Control de avance (recuperación emocional), Recuperación de la Continuidad (Normalidad), Reposicionamiento de Valores e Imagen

Este Programa debe considerar e incluir a las víctimas y sus familias, profesores y administrativos, padres y apoderados, y por último, la comunidad en general

Tomando como base lo indicado anteriormente, sabemos que los establecimientos afectados, podrán responder de manera solidaria y responsable, ante la crisis que está enfrentando.

Reconocemos que son procesos dolorosos, complejos y a veces muy largos que van mermando el ánimo y las fuerzas por llegar a esclarecer verdades y recuperar confianzas. Pero estamos conscientes que es necesario hacerlo y que debe existir un compromiso único e indeleble, muy particularmente con las víctimas y sus familiares, así como con la comunidad escolar y con el país.

GESTION Y MANEJO DE CRISIS: FALACIAS Y RIESGOS CORPORATIVOS

Conversando con algunos ejecutivos de empresas, observamos un aspecto que nos llamó la atención. Las empresas, cuando tienen personal cercano o directamente vinculado a experiencias en temas de manejo de imagen pública, y de acceso a manuales de procedimiento, ¿se encuentran estos efectivamente en condiciones de enfrentar una crisis que eventualmente llegue a poner en riesgo su continuidad y su reputación?

 

Posiblemente, no existe una respuesta que trate con ecuanimidad, la complejidad que supone este tipo de realidad. Nuestra experiencia de consultoría, dedicada al área de Gestión de Crisis y Comunicación en Crisis, ha contribuido en la posibilidad de configurar algunos patrones que queremos compartir. El principal es que, definitivamente no es suficiente tener una Matriz de Riesgos (MR), un Manual de Respuesta o un  Business Continuity Plan (BCP), para sortear con certeza una crisis corporativa, así como tampoco es suficiente que algunos ejecutivos, entiendan los alcances y riesgos asociados a una crisis, si el resto de la organización, no ha sido entrenada y alineada con procedimientos que logren, efectivamente enfrentar una crisis

Esto adicionalmente, y dicho sea de paso, es otra falacia, pues una MR o un BCP, nunca serán de valor, si sólo cuentan con una definición exclusivamente corporativa, pues esta debe estar alineada con una definición metodológica de procedimientos que cada gerencia o áreas críticas de una empresa deben tener. De modo que, entiendan y sepan qué hacer los expertos en finanzas, RR.HH, Legal, Comunicaciones, Operaciones u otros, al momento de levantar internamente la alarma de una crisis y con ello, activar a la organización y al Comité, que deberá liderar y definir cómo sortear, una situación que revista el carácter de crisis de imagen pública

Pero, ¿Qué es una crisis de imagen pública?; en términos simples,  esta debe ser entendida como un evento no planeado, que puede amenazar en mayor o menor medida, el normal funcionamiento de una empresa, afectando sus operaciones, su reputación y sus atributos de valor y marca

No es ajeno a nadie, que cualquier empresa u organización, están permanentemente expuestas a experimentar algún tipo de crisis, y esta probabilidad se incrementa dependiendo del tipo de actividad que cada empresa u organización desarrolle

Además, querámoslo o no, estos eventos pueden llegar a cruzar transversalmente a cualquier organización u empresa y ciertamente pueden ocurrir en cualquier momento

La pregunta, que naturalmente surge es, si las empresas y organizaciones en general, ¿Están preparadas para enfrentar, eficazmente una crisis?. Algunos ejemplos a considerar:

•       ROBOS O ASALTOS (con consecuencias para empresa o clientes)

•       HUELGAS O PAROS (mal manejadas)

•       ACCIDENTABILIDAD (con o sin fatalidades)

•       CONTENCION Y ASISTENCIA (víctimas,  sobrevivientes y familiares)

•       DETENCIÓN DE OPERACIONES (de modo permanente)

•       LITIGIOS (mal manejados)

•       FALLAS EN EQUIPOS ( con repercusiones en empresa o clientes)

•       ESCÁNDALOS DE LINEA EJECUTIVA (en forma individual o colectiva)

•       ATAQUES INFORMATICOS – ATAQUES TERRORISTAS (internos/externos)

•       CONFLICTOS INTERNOS (por áreas o niveles)

•       CONFLICTOS CON COMUNIDAD  (RSE)

•       SECUESTROS Y ATENTADOS

•       CRISIS POR LA NATURALEZA DEL GIRO OPERACIONAL DE CADA EMPRESA

•       EVENTOS NATURALES (Inundaciones, terremotos, incendios)

•       Otros…

 

En esta línea de pensamiento, creemos que otros aspectos a tener en cuenta, es la percepción pública que cada empresa logra gestionar y posicionar a nivel local o de escenarios de mayor amplitud y visibilidad al momento de una crisis. Es decir si existe o no, una “Cuenta de Ahorro de Imagen Pública”, En relación a ¿Cómo nos ve el mercado, la región y el país…? ¿Qué imagen hemos construido?, y si ¿Somos valorados como un “ciudadano”, bueno, neutro o malo?

Cabe señalar que este análisis, tiene un carácter preliminar, pues muchas veces es de gran valor, constatar vía un estudio, qué hace cada empresa, respecto de sus reales y más íntimos “Puntos de Dolor”, en particular con el potencial de vivir su peor momento corporativo, no sólo porque se produzca, sino por no haberlo anticipado y peor aún, por no haber reducido el riesgo, preparándose  adecuadamente para enfrentarlo, intervenirlo, y finalmente mitigarlo

Entonces, es sensato y sano, formularse algunas preguntas para determinar, en qué real posición corporativa estamos, en especial si:

1. ¿Contamos con una planificación y entrenamiento que nos permita identificar y enfrentar nuestros escenarios más críticos?
2. ¿Estamos en condiciones de coordinar, gestionar y administrar la respuesta a la Crisis?
3. ¿Podremos ante una crisis cumplir con los siguientes Objetivos?:

·      Responder responsablemente a nuestros clientes, empleados, comunidad y Gobierno

·      Entregar información estratégica a autoridades, medios de comunicación Nacional e Internacional, Clientes y Opinión Pública

·      Mantener la continuidad del negocio, asignando eficientemente los recursos

·      Reposicionarnos públicamente como una empresa líder y socialmente responsable

 

Formuladas estas dudas, y resueltas en nuestro fuero interno, podemos evaluar la urgencia de desarrollar e integrar modelos sistémicos probados de gestión y manejo de crisis, y con ellos agregar valor y resguardo a nuestros procesos y a las metas corporativas que nos animan a mejorar y aportar, como empresas en los entornos sociales y de mercado en los que estamos presentes

Ramiro Castro C., Director de Emergency, Response Consulting (ERc), www.emergencyresponse.cl

Sergio Vargas M., Consultor en Comunicación Corporativa, Global Business Comunicaciones, www.gbcom.cl